專用車經銷商即使再小也應該是一個功能比較齊全的組織結構，因此自身必須具備明確的市場營銷的戰略性規劃，雖然戰略性的問題往往都是大公司大企業的作為，但是作為專用車經銷商來講不要忘記，與其緊密相連的正是這些大公司和大企業，因此不管專用車經銷商自身規模是如何的小巧，都必須擁有一定的戰略意識和發展的戰略構想。

      另外專用車經銷商在管理過程中應該具備一定的組織結構也就是說要搭起一個班子來實施專用車的營銷工作，需要參考的問題是提供更為穩定的崗位來為優秀的員工解決后顧之憂，通過實踐的考核確定領導班子的成員，讓一些真正有才能的專業人才走上領導的崗位，突出市場的需求力改善與客戶的關系，都需要通過這樣的人才來真正的得到體現。

       除了重視結果以外還應該對過程中的管理更為重視，這是因為過程是能夠決定結果的而結果不能夠決定過程，所以過程中的管理就顯得尤為重要，但是從目前的情況來看國內的專用車經銷商對于過程的管理不是很重視，往往將目光只放在了結果上，結果固然是重要的，但是不要忘記有了過程才能有最終的結果。

       最后就是要具備強勁的抗風險能力，目前國內的專用車經銷商在抗風險能力上有過度的依賴性，獨立自主的能力并不是很強，在發展的過程中必須要樹立一種自我的抗風險能力，只有具備了這種能力的前提之下，才能夠是企業在風險來臨的時候不會轟然倒下。

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